Risicomanagement in Europees gefinancierde projecten

Het identificeren en plannen van het beheer van risico’s is een standaardkenmerk van Europees gefinancierde projecten, maar het is zelden een aandachtspunt binnen de projectontwikkeling, ofwel omdat het gewoon het zoveelste administratieve vereiste lijkt te zijn, ofwel omdat we de neiging hebben om rooskleurige verwachtingen te hebben van ons vermogen om alles te controleren.

Een van de dingen die COVID-19 ons heeft geleerd, is dat we niet alles onder controle hebben en dat risicobeheer en het plannen van maatregelen meer is dan een intellectuele oefening. Hoewel extreme situaties zoals we die nu meemaken (gelukkig) niet vaak voorkomen, herinnert het ons eraan dat we binnen een project geen controle hebben over externe factoren, zoals veranderingen binnen partnerorganisaties, veranderingen in de regelgeving of zelfs slecht weer.

Kwetsbare projecten hebben het meest te lijden, vooral die projecten die tegen hun eind lopen

Het is geen verrassing dat projecten die al problemen hadden het meest ontregeld worden als er een nieuw probleem opduikt. Zelfs als er maatregelen zijn genomen om eerdere problemen op te lossen, maken grote verstoringen zoals het coronavirus deze vaak nutteloos. In sommige gevallen is de aanbesteding die werd uitgesteld gewoonweg gestopt, waardoor daaraan gekoppelde activiteiten weken of maanden werden uitgesteld. Het betrekken van burgers is altijd een lastige opgave in projecten, maar werd nu vrijwel onmogelijk.  

Voor projecten die het einde van hun uitvoering naderen, is de situatie net zo nijpend als het budget bijna volledig is verdwenen en er weinig tijd meer is om actie te ondernemen.

Hieronder enkele goede voorbeelden van effectief risicomanagement in projecten die te maken kregen met COVID-19.

In een van de EU-projecten die wij begeleiden, heeft een partner afspraken gemaakt met een bedrijf om installatiewerkzaamheden te doen bij meerdere woningen.  Vanwege COVID-19 heeft het bedrijf alle externe projecten die met het grote publiek te maken hebben, stopgezet. Dit om hun medewerkers te beschermen en in overeenstemming met de overheidsrichtlijnen. De installatie wordt weer opgestart zodra de beperkingen zijn opgeheven of teruggebracht tot een werkbaar niveau. Om ervoor te zorgen dat de projectdeadlines worden gehaald, zal het bedrijf meer teams toevoegen aan de installatiefase zodra de situatie dit toelaat.

In een ander project wilde een partner een stakeholdersconsultatie organiseren. Om aan de coronamaatregelen te voldoen, worden de fysieke vergaderingen uitgesteld tot het einde van de zomer. Als een fysieke bijeenkomst op dat moment nog niet haalbaar is, wordt een digitaal overleg opgezet. Dit geeft ook tijd om de ervaringen te inventariseren en te gaan experimenteren met deze optie.

En wat kun jij doen?

Timing is alles

Als reactie op het coronavirus bieden de meeste (zo niet alle) subsidieprogramma’s uitstel van 6 maanden voor de einddata van projecten. Dit biedt respijt voor meerdere projecten, waarvan sommige onder druk staan door vertragingen in de oplevering van infrastructurele werken. Toch is een verschuiving van 6 maanden niet per se de beste oplossing, en een kortere periode kan efficiënter zijn in het behalen van resultaat zonder de kosten te verhogen, gezien het feit dat de budgetten niet zijn verhoogd.

Het eerste wat we moeten doen is overwegen hoeveel van de activiteiten vertraging oplopen en overeenkomstig plannen, met behulp van een retroplanning om voor elke activiteit te zien wat er moet worden uitgesteld, wat er ondanks de situatie kan worden gedaan en wat er niet kan worden geleverd, zelfs niet met een verlenging. Een verlenging is geen wondermiddel, het is daarom beter om te accepteren dat activiteiten misschien helemaal niet worden uitgevoerd als dat de kosten of efficiëntie niet ten goede komt. Vergeet niet dat je moet aantonen dat je je best hebt gedaan om de verwachte resultaten te bereiken, zelfs als sommige resultaten niet kunnen worden bereikt.

Concentreer u op wat u kunt controleren en wees voorbereid.

Allereerst kan je alle risico’s op een rijtje zetten en identificeren, met inbegrip van de risicobeperkende maatregelen en impliciete deadlines. Er zijn veel verschillende methoden beschikbaar om de risico’s in te schatten, maar je kunt altijd beginnen met een lijst van alle projectactiviteiten die gekoppeld zijn aan externe factoren (deelname van belanghebbenden, milieurapporten, bouwvergunningen, enz.). Op basis van deze grondige evaluatie moet je regelmatig met de partners en het programma overleggen om te zien of en wanneer er veranderingen optreden.

Ook als je je niet in een crisissituatie bevindt, raden we alsnog aan om je risicobeoordeling en geplande risicobeperkende maatregelen ten minste elke rapportageperiode te bekijken en indien nodig bij te werken.

Zorg ervoor dat je je financiële vooruitgang regelmatig beoordeelt aan de hand van de huidige uitgaven en prognoses. Dit kan betekenen dat u activiteiten van het partnerschap anders moet plannen, waardoor de inzet van personeel afneemt of toeneemt.

Ondanks het plannen, herstellen en mitigeren zal er een moment komen waarop je als projectleider keuzes moet maken:

  1. Verleng het project: verzeker je er wel van dat het probleem hiermee wordt opgelost en vraag de partners die gebruik willen maken van de extra tijd om hier voor een plan te maken, alvorens de verlenging aan te vragen. En zorg er bij voorkeur voor dat de verlenging beperkt blijft tot de tijd die daadwerkelijk nodig is.
  • Accepteer dat je het project moet veranderen: het kan moeilijk zijn om te accepteren dat het project dat je zo zorgvuldig hebt voorbereid en uitgevoerd niet kan worden gerealiseerd zoals verwacht. Accepteer en omarm veranderingen. Bespreek ze met je partners, en maak afspraken over wat anders kan, wat niet kan, en of er iets nieuws is dat kan worden uitgerold. 
  • Herschik het budget: misschien moet je het budget van de ene partner naar de andere verplaatsen. Dit is soms geen leuk proces, wees duidelijk over wat je doet en wanneer je deze stappen gaat nemen. Laat het voor niemand een verrassing zijn.
  • Bereid je projectsluiting voor: het kan zijn dat de dingen niet zijn gegaan zoals gepland, dus zorg ervoor dat je elke genomen stap en elke mitigatiemaatregel documenteert, je indicatoren herziet (dit moet je eigenlijk iedere 6 maanden doen), en samen met je partners een goede rechtvaardiging voor je status bij sluiting opstelt. Zorg ervoor dat alle partners weten dat ze hun laatste betaling zes tot drie maanden voor je rapport moeten doen. Hoe eerder hoe beter.

Vanaf het begin moet je ervoor zorgen dat je de programmavertegenwoordigers informeert en met ze in contact blijft. Wees open en volledig transparant. Dit zorgt ervoor dat jullie niet voor onaangename verrassingen komen te staan aan het einde van het project, of wanneer je je wijzigingsverzoeken indient. Vergeet niet: zij zijn er ook om je project tot een succes te maken.

Heeft u een vraag over risicobeheer bij Europees gefinancierde projecten? Vraag het ons gerust.